Автор: Кручинецкий Сергей Михайлович, директор компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru

Опубликована в журнале «Профессия — директор», N 8, 2009 г.

Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: «Верёвку приносить или  профсоюз обеспечит?».

Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.

Как заставить стратегию работать напрямую?

Даже самая лучшая стратегия ничего не стоит, если она не выполняется надлежащим образом, в первую очередь вашими работниками, которые ежедневно общаются с клиентами. К сожалению, сотрудники чаще всего подчиняются стратегии, которую разработали другие люди, которую они, возможно, не понимают, и поэтому, не чувствуют ответственности за нее. В действительности, если верить Роберту Каплану (Robert Kaplan) и Дэвиду Нортону (David Norton), основателям Balanced Scorecard, только 5% всех сотрудников понимают стратегию их компании. Таким образом, успешное исполнение стратегии становится невозможным. Так, как вы можете помочь своим сотрудникам, работающим напрямую с клиентами, не только понимать, но и быть ответственными за выполнение стратегии?

Чтобы реализовать маркетинговый потенциал виртуальных сетей, необходимо сделать их действительно полезными для потребителей.

В настоящее время существует много шумихи по поводу социальных сетей и об их потенциальном воздействии на маркетинг, поэтому многие компании старательно создают странички на Facebook, Twitter и других интернет площадках. Однако истинное значение социальных сетей, остается неясным, и, хотя, здравый смысл предполагает, что они являются источником новых возможностей, далеко не все компании раскрыли их истинный потенциал. В Liberty Interactive, в состав которой входит множество компаний, специализирующихся на электронной коммерции, мы ежедневно сталкиваемся с проблемой реализации перспектив социальных сетей.

Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru.

В период кризиса многие компании испытывают трудности, связанные с сокращением рынка сбыта, а их руководители имеют естественное желание увеличить долю рынка за счёт менее предприимчивых конкурентов. В этой ситуации, осложнённой дефицитом денежных средств и риском кредитования, многие руководители видят резервы в повышении результативности продаж.

В статье представлено краткое изложение известной методики управления так называемыми «сложными» продажами и описаны возможности её внедрения. Методика впервые описана в книге Роберта Миллера и Стефена Хаймана «Strategic Selling», хотя к аналогичным способам улучшения результативности «сложных» продаж приходили и другие исследователи.

Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru.

Опубликована в журнале «Профессия — директор», N 9, 2009 г.

В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но является ли структура первичной или должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос, проанализировав жизненный путь типичной российской компании.

Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru.

В период кризиса все компании ищут новые резервы в своей деятельности. Нередко большие возможности для повышения эффективности бизнеса таятся в таких, казалось бы, простых элементах, как организация внутренних коммуникаций. Несмотря на очевидную важность хорошо организованного обмена информацией и обилие методического материала по этому вопросу, недостатки в организации внутренних коммуникаций встречаются довольно часто. В статье рассмотрены некоторые типичные ошибки организации взаимодействия сотрудников компании

Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru.

Опубликована в журнале «Профессия — директор», N 6, 2009 г.

В дискуссиях по вопросу оптимальной системы стимулирования сотрудников отдела продаж сломано немало копий. Экспертами предложено множество вариантов зависимости совокупного дохода от объективных показателей. Каждый из вариантов имеет своих сторонников, которые отстаивают  преимущества предлагаемой формулы, и противников, обращающих внимание на её недостатки. Однако, оптимум системы стимулирования не может не зависеть от условий её применения, важнейшим из которых является этап развития компании. В статье прослеживается эволюция системы стимулирования продавцов на примере гипотетической торговой компании от момента её создания до момента вынужденного завершения деятельности в период текущего кризиса.

 В наши дни трудно переоценить роль и влияние бизнеса. В качестве сферы человеческой деятельности, Бизнес — с большой буквы — явно самая мощная сила в мире. Она может похвастаться наибольшей концентрацией талантов, ресурсов и свежих идей.

К сожалению, сейчас многие сферы деятельности западной цивилизации находятся в кризисном положении. Здравоохранение, образование, транспорт, окружающая среда, распределение богатства, энергии… Список можно продолжить. Потребности велики, а решений гораздо меньше.

 Новые исследования Nielsen Group показывают, что операционная система для смартфонов Google's Android пользуется в США огромной популярностью.

За последние два квартала доля телефонов c системой Android на рынке смартфонов выросла с 4 до 13 %. Еще больше впечатляет то, что за последние полгода Android привлек около 27% всех новых абонентов смартфонов — больше, чем iPhone (23%), и чуть меньше, чем лидер BlackBerry (33%). В это же время у обоих брендов был заметен спад в подписках. Эти цифры действительно поразительны, и, казалось бы, пришло время писать в своих блогах: «Apple умирает! Google — наше всё! BlackBerry не имеет никакого значения!»

Хотя, конечно, не стоит этого делать, потому что эти цифры говорят нам и о другом.

Давайте рассмотрим работу, как часть нашей жизни. На мой взгляд, как и в любой другой, в этой теме есть две стороны.
Первая сторона:
«Специалисты из Калифорнии пришли к выводу, что тяжелый труд является источником счастливой и долгой жизни. Все дело в том, что напряженная работа наделяет человека весьма полезными качествами.
Те, кто работает много и напряженно… далее

Решил написать о дистанционном анализе. Не предприятия, а скорее отдела закупок и продаж. Как и любая новая тенденция, она вызывает недоверие и опаску со стороны руководства предприятий. А пока, на мой взгляд, она всё-таки новая тенденция для стран СНГ. Иногда ещё бывает реакция «Да что может человек с улице понять о нашем предприятии?». Отчасти это так. Но… читать далее

Я думаю все торговые компании (и не только) в какой-то момент задаются вопросом: «А на сколько наш поставщик(ки) надёжен?». Вопрос может возникнуть в случае перебоев поставок или к примеру несоответствия заказ/доставка. Тем более, с учётом нынешней конкуренции, этот вопрос становится особо важен. У нас появляется стремление максимально удовлетворить потребности нашего покупателя, а поставщиков идентичного товара, как правило не один, а может и не два.
Я не буду в этой статье рассматривать ценообразование, потому как это вообще отдельная тема, которая требует большего раскрытия, чем «один из пунктов».
Для начала, чтобы корректно ответить на этот вопрос, подумаем о том, какие показатели нам важны при оценке поставщика. На мой взгляд, основных критерия – два.

Далее — http://tor.in.ua/

Сегодня решил написать о том, почему одного АВС или XYZ анализа не достаточно для управления ассортиментом. По большому счёту, совмещённого анализа тоже не достаточно. Но это уже вполне объективный шаг и некоторые серьёзные выводы вы всё-таки сможете сделать.
Я уже описывал отдельно эти виды анализа. В АВС анализе мы увидим распределение классов по обороту (если конечно объектом анализа был оборот), в XYZ, на сколько эти обороты подвержены колебаниям.

Чтобы сделать совмещённый анализ… (далее)

Управляйте ассортиментом. Иначе он начнёт управлять Вашей компанией.
С чего нужно начать анализ ассортимента?
Вот, вас наняли аналитиком / логистом / категорийным менеджером (или перевели). С чего начать работу?
Прежде всего, не пытайтесь сразу ринуться «в бой», с головой погрузиться в цифры. Успеете ещё. Этим вы только замылите себе глаза и будете не в состоянии адекватно оценить ситуацию, которая происходит в компании. Для этого вас и наняли, чтобы иметь дополнительный трезвый взгляд на вещи.

Тем не менее, вам необходимо погрузиться в систему. Узнать как работают отделы и механизмы предприятия. Как построена работа с закупками товара и продажами.

Далее — tor.in.ua/kategorii-nachalo.html

Вот с таким вот заголовком появился пост в ru_marketing.

Впрочем, я здесь не об авиации, а о нейминге. Всегда считал название S7 мертворожденным и предсказывал ему бесславную кончину. Но, похоже, она случится раньше, чем я предполагал. И, сдается мне, заменят его именно «Глобусом».

Недостаток названия  S7 не только в том, что оно иностранное, да еще и аббревиатура. То есть русским человеком непроизносимо и незапоминаемо. Главным неудачей этого неуклюжего имени является наличие предшественника — «Сибири», нашему уху привычной и  легко произносимой. Прошло уже почти пять лет с момента ребрендинга, пора бы уже потребителям забыть про «Сибирь», но она вновь и вновь всплывает в нашем сознании. Ни персонал аэровокзалов, ни стюардессы, ни журналисты не могут отказаться от его употребления. Абсолютно в каждой новости, касающейся авиакомпании S7, всегда делается оговорка, мол, бывшая «Сибирь». Наберите в Яндексе «авиакомпания S7» и в восьми случаях из десяти в полученной ссылке будет стоять «Сибирь» в аккуратных скобочках. А то и наоборот, «Сибирь» будет в основном тексте, а в скобочках будет «торговая марка S7». В общем, не жилец этот «Эссевн», не жилец.

Ну незнаю, не знаю. По моему «С севен» отлично звучала и народ ее хорошо принял. Да и вообще это название выполнио свою задачу — избавило компанию от негативного образа часто падающих самолетов.

А новый «Глобус» какая-то неоригинальная беззвучная хрень.

В начале 50–х годов топ–менеджмент компании Bell Telephone задумался над программой обучения сотрудников, пробившихся вверх по карьерной лестнице с самых низов. Эти люди получили технические навыки уже на работе и, в некоторых случаях, не имели даже средне–специального образования. Однако более высокие должности требовали от них больше самостоятельности и широты взглядов. И в 1952 году компания Bell совместно с Университетом Пенсильвании основала «Институт Гуманитарного Обучения для Управленцев» (Institute of Humanistic Studies for Executives). В течение 10 месяцев молодые менеджеры не только изучали гуманитарные науки по углубленной программе, но и посещали музеи, концерты, галереи искусств, совершали прогулки как по окрестностям кампуса, так и по другим городам, уделяя особое внимание архитектуре и истории этих мест. В рамках программы были организованы специальные «гостевые лекции», которые читали известные поэты, композиторы, историки архитектуры, литературные критики и писатели, что дало возможность студентам обсуждать прочитанные произведения непосредственно с авторами.
По результатам обучения было проведено исследование. Выяснилось, что молодые менеджеры компании Bell стали больше читать, шире смотреть на вещи и… меньше внимания уделять работе. Уверенность в себе, гибкость мышления и желание проводить больше времени с семьей и друзьями сделали этих людей более независимыми от политики и требований компании. «Я был просто соломинкой, которую несло потоком», — говорил один из студенов, — «И этим потоком была компания Bell. Не думаю, что я буду такой соломинкой в дальнейшем».
К 60–му году программа была закрыта.

Здесь подробней, но на английском, а здесь по–русски, но в ЖЖ.

Среди моих клиентов, в основном, малый бизнес с персоналом до 100 человек.

Совершенно разные компании, работающие в разных направлениях. Не сказать, что вижу ситуацию по всем отраслям края, но вижу — многое. В большинстве случаев с руководством и владельцами знаем друг друга не первый год.

Так что все что ниже — на примере устойчиво развивающихся и стабильно работающих пермских компаний.

Пришло на почту письмо:

Уважаемый клиент Макхоста!

В апреле 2010 года оборудование компании Макхост было захвачено рейдерами ОАО РКС и «Оверсан», что повлекло за собой отключение огромного количества сайтов.
Наша компания приносит искренние извинения всем пострадавшим из-за данного произвола.

ОАО РКС и Оверсан похитили огромное количество государственных средств, об этом говорит налоговая проверка, проведенная в данных компаниях. Подробнее вы можете прочитать здесь http://www.marker.ru/news/1490#content

С уважением,
Администрация Макхоста

Надо сказать к работе Макхоста у меня претензий нет. Вообщем то все проблемы они всегда устраняли оперативно. Но это публичное противостояние крайне негативно сказывается на репутации обоих компании.

Пора бы им уже примириться.

Резкий экономический спад предоставляет лидирующим компаниям шанс более эффективно вознаграждать талантливых служащих, чаще используя нематериальные факторы мотивации, вместо премий.

Мартин Дьюхерст, Мэтью Гутридж, и Элизабет Мур (Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, and Elizabeth Mohr)

По всему миру компании сокращают свои программы по финансовой поддержке, но немногие использую другие методы поддержки таланта. Мы думаем, что это неправильно. Многочисленные исследования показали, что для людей с достаточным уровнем заработной платы некоторые нематериальные поощрения были бы более эффективными, чем дополнительные наличные при долгосрочной деятельности работника в большинстве секторов, функциях работы, и деловых контекстах. Многие денежные награды в основном создают краткосрочные повышения энергии, что может привести к непреднамеренным разрушительным последствиям. Несомненно, экономический кризис, с необходимостью снизить затраты и эффективно сбалансировать деятельность в краткосрочном и долгосрочном периодах, дает лидирующим компаниям большую возможность пересмотреть комбинацию денежных и нематериальных стимулов, которая будет действовать на благо компании лучше всего во время спада и вне его.

Harvard Business Review

by Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

В каждой отрасли проходит тихая и незаметная революция — во главе с сообразительными конкурентами. Если вы руководитель, то вы можете находиться в полном неведении, потому что эту революцию нельзя увидеть ни на улицах, ни в новостях. На самом деле эта революция происходит в головах лидеров-конкурентов, и ее называют умственной революцией. Давайте расскажем о ней подробнее.

Выбранная группа энергичных и интеллектуальных руководителей полностью преобразовывает свои психологические модели — т.е. радикально меняет свое восприятие окружающего мира — создавая тем самым новые взрывные модели ведения бизнеса, которые могли бы кардинально поменять правила игры в любой отрасли. Мы называем таких людей — новаторами. Ниже приведено три примера