Мотивация людей: мотивация без денег / Управление персоналом / OrgWheel

Резкий экономический спад предоставляет лидирующим компаниям шанс более эффективно вознаграждать талантливых служащих, чаще используя нематериальные факторы мотивации, вместо премий.

Мартин Дьюхерст, Мэтью Гутридж, и Элизабет Мур (Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, and Elizabeth Mohr)

По всему миру компании сокращают свои программы по финансовой поддержке, но немногие использую другие методы поддержки таланта. Мы думаем, что это неправильно. Многочисленные исследования показали, что для людей с достаточным уровнем заработной платы некоторые нематериальные поощрения были бы более эффективными, чем дополнительные наличные при долгосрочной деятельности работника в большинстве секторов, функциях работы, и деловых контекстах. Многие денежные награды в основном создают краткосрочные повышения энергии, что может привести к непреднамеренным разрушительным последствиям. Несомненно, экономический кризис, с необходимостью снизить затраты и эффективно сбалансировать деятельность в краткосрочном и долгосрочном периодах, дает лидирующим компаниям большую возможность пересмотреть комбинацию денежных и нематериальных стимулов, которая будет действовать на благо компании лучше всего во время спада и вне его.

Недавно проведенный McKinsey Quarterly  опрос подтвердил эту возможность. Опрошенные показали, что три нематериальных поощрения — похвала от непосредственного начальника, внимание главного руководителя (например, разговор один на один) возможность руководить проектом или группой специалистов — являются не менее, а иногда даже более эффективными стимулами, чем три оцененных самым высоким образом денежных поощрения: денежные премии, увеличение ставки заработной платы, акции и фондовый опцион (схема). Три нематериальных фактора мотивации, занимающие вершину опроса, играют решающую роль при создании у служащих чувства, что их компании ценят их, серьезно относятся к их благосостоянию и стремятся создавать условия для карьерного роста. К этим темам постоянно возвращаются в большинстве исследований по мотивации и найму рабочих.

Дело не в деньгах

Источник: опрос McKinsey в июне 2009 1047 руководителей, менеджеров и работников различных секторов

Нет лучшего времени для укрепления более прибыльных подходов. Традиционная роль денег в качестве доминирующего фактора мотивации находится под давлением снижения корпоративных доходов, ослабевающих фондовых рынков, и увеличивающихся исследований инспекторами, активными акционерами, и широкой публикой. Наши всесторонние интервью с директорами отделов кадров предполагают что многие компании сократили свои затраты на вознаграждения на 15 процентов или больше.

К тому же, уровень мотивации служащих снижается по всему миру — моральное состояние упало практически в половине всех компаний, согласно другому опросу McKinsey — в то время как фирмы нуждаются в компетентных лидерах и других служащих, желающих работать сверх ожидаемого. Организации оказываются перед проблемой сохранения боевого духа среди талантливых людей — иссушения временных увольнений, которые увеличивают добровольный товарооборот по среднему сроку. Часто, главные исполнители уходят первыми. Жесткий контроль таланта является проблемой при найме новых сотрудников из, к примеру, финансового сектора, которые были отстранены от своих работодателей или разочаровались в них.

Все же, в то время как 70 процентов организаций приспособили свои программы наград и поощрений в течение прошлых 12 месяцев или планируют сделать это, относительно немногие пошли дальше прямого управления затратами. Две трети опрошенных нами руководителей ссылались на снижение затрат, как на одну из лучших трех причин для изменений; 27 процентов провели изменения, чтобы увеличить мотивацию служащего; и только у 9 процентов опрошенных целью было привлечение новых талантов. Региональные различия были поразительны. Сорок пять процентов опрошенных в развивающихся рынках, где экономические системы показали более сильную, приводимую мотивацию у служащего как основную причину для изменения стимулов, по сравнению с только 19 процентами в Соединенных Штатах и Западной Европе, где кризис ударил сильнее всего.

Даже при том, что полная надежность денежных стимулов упала за последние 12 месяцев, часть компаний также сократило свое использование нематериальных поощрений. Тринадцать процентов опрошенных сообщают, что менеджеры хвалят своих подчиненных менее часто, 20  процентов — что возможность привести проекты или целевые группы появляется реже, и 26 процентов — что  внимание руководства для стимулирования талантов стало менее ожидаемым.

Почему же многие организации не используют более выгодные нематериальные факторы мотивации в то время, когда наличные деньги сложно найти? Одной из причин может быть то, что многие руководители боятся бросать вызов традиционной организаторской мудрости: деньги — то, что действительно ценится. В то время как сами руководители могут быть увлечены другими вещами так же сильно, они все равно думают, что премии — доминирующий стимул 

для большинства людей. «Менеджеры рассматривают мотивацию с точки зрения размера компенсации»,- объяснил директор отдела кадров из области финансовых услуг.

Другая причина состоит, вероятно, в том, что нематериальные способы мотивировать людей, в целом, требуют большего количества времени и ответственности от старших менеджеров. Один директор отдела кадров, у которого мы взяли интервью, говорил об их тенденции «скрываться» в своих офисах, прежде всего, увеличивая неуверенность в текущей ситуации и перспективе. Эта нехватка взаимодействия между менеджерами и их людьми создает очень разрушительную пустоту, которая иссушает деятельность служащего.

Некоторые дальновидные компании, тем не менее, упорно трудятся, чтобы понять, что мотивирует служащих и действуют, основываясь на своих результатах. Одна крупная фармацевтическая компания провела исследование, которое показало, что в некоторых странах служащие выделяют роль старшего лидерства; в других, социальную ответственность. Теперь компания увеличивает значения параметров отношения служащих к компании в своем оценочном листе так, чтобы они рассматривались как основные цели работы. Одна компания биотехнологий пересмотрела проблему стимулов, концентрируясь на «признании» вместо «награды», чтобы начать более глубокое обсуждение того, что мотивирует людей.

Лучшие три нематериальных фактора мотивации, выделенных опрошенными, предоставляют руководство над тем, где управление должно быть сосредоточено. Директора отделов кадров, с которыми мы беседовали, подчеркнули, например, внимание главного руководства как способ показать важность сохранения выдающихся талантов. Когда президент одной крупной фармацевтической компании разрабатывал корпоративную стратегию на этот год, он созывал несколько специализированных групп талантливых менеджеров, чтобы продумать идеи о том, как создать больше пользы 

для бизнеса. С теми же самыми целями ведущая компания по производству напитков попросила каждого члена исполнительного комитета встретиться с критически настроенными людьми в их собственных специализированных группах.

«Встречи один на один между сотрудниками и руководителями являются чрезвычайно мотивационными», — объяснил директор отдела по людским ресурсам компании по добыче основных материалов — «благодаря им люди чувствуют себя необходимыми в эти трудные времена». С другой стороны, наши респонденты оценили крупномасштабные общественные события, такие как встречи ратуши, обычные во время экономического кризиса, как один из наименее эффективных нематериальных факторов мотивации, наряду с неоплаченным или частично оплаченным отпуском, программами обучения, и гибким рабочим графиком. Пока общение не будет налажено, попытки передать сообщения о положении компании буду все время повторяться, сообщил нам один директор отдела по людским ресурсам.

Шанс вести проекты является фактором мотивации, который использует лишь половина опрошенных нами компаний, хотя это особенно сильный способ вдохновить служащих вносить огромный вклад в сложное время. Такие возможности также развивают их лидерские способности, с долгосрочными выгодами для организации. Один директор отдела кадров в промышленности основных материалов объяснил, что причастность к специальным проектам «заставляет людей чувствовать, что они — часть решения — и часть будущего компании». Ведущая компания в производстве напитков, например, выбрала 30 менеджеров с высоким потенциалом, чтобы участвовать в лидерской программе, которая создала ряд проектов, разработанных и управляемых участниками. «Настало время для того, чтобы плыть вверх по течению и больше вкладывать в наши высокие потенциалы»,- сказал директор отдела кадров, запуская программу в этом году.

С доходностью, возвращающейся к некоторым территориям и секторам, мы видим признаки того, что премии будут приносить отдачу: например, 28 процентов наших респондентов говорят, что их компании планируют повторно ввести материальные стимулы в наступающем году. Хоть такие награды и играют важную роль, лидирующие компании могли бы учесть уроки кризиса и начать думать более широко о наилучших способах найма и мотивирования служащих. Талантливая стратегия, которая делает упор на частое использование правильных нематериальных факторов мотивации, была бы выгодной большинству компаний в суровые времена и сложную деятельность. Действуя теперь, они могли бы выйти из спада более сильными, чем когда они вошли в него.

Мартин Дьюхерст — директор в офисе McKinsey в Лондоне, где Мэтью Гутридж — совместный руководитель и Элизабет Мур — консультант.