В начале 50–х годов топ–менеджмент компании Bell Telephone задумался над программой обучения сотрудников, пробившихся вверх по карьерной лестнице с самых низов. Эти люди получили технические навыки уже на работе и, в некоторых случаях, не имели даже средне–специального образования. Однако более высокие должности требовали от них больше самостоятельности и широты взглядов. И в 1952 году компания Bell совместно с Университетом Пенсильвании основала «Институт Гуманитарного Обучения для Управленцев» (Institute of Humanistic Studies for Executives). В течение 10 месяцев молодые менеджеры не только изучали гуманитарные науки по углубленной программе, но и посещали музеи, концерты, галереи искусств, совершали прогулки как по окрестностям кампуса, так и по другим городам, уделяя особое внимание архитектуре и истории этих мест. В рамках программы были организованы специальные «гостевые лекции», которые читали известные поэты, композиторы, историки архитектуры, литературные критики и писатели, что дало возможность студентам обсуждать прочитанные произведения непосредственно с авторами.
По результатам обучения было проведено исследование. Выяснилось, что молодые менеджеры компании Bell стали больше читать, шире смотреть на вещи и… меньше внимания уделять работе. Уверенность в себе, гибкость мышления и желание проводить больше времени с семьей и друзьями сделали этих людей более независимыми от политики и требований компании. «Я был просто соломинкой, которую несло потоком», — говорил один из студенов, — «И этим потоком была компания Bell. Не думаю, что я буду такой соломинкой в дальнейшем».
К 60–му году программа была закрыта.

Здесь подробней, но на английском, а здесь по–русски, но в ЖЖ.

Резкий экономический спад предоставляет лидирующим компаниям шанс более эффективно вознаграждать талантливых служащих, чаще используя нематериальные факторы мотивации, вместо премий.

Мартин Дьюхерст, Мэтью Гутридж, и Элизабет Мур (Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, and Elizabeth Mohr)

По всему миру компании сокращают свои программы по финансовой поддержке, но немногие использую другие методы поддержки таланта. Мы думаем, что это неправильно. Многочисленные исследования показали, что для людей с достаточным уровнем заработной платы некоторые нематериальные поощрения были бы более эффективными, чем дополнительные наличные при долгосрочной деятельности работника в большинстве секторов, функциях работы, и деловых контекстах. Многие денежные награды в основном создают краткосрочные повышения энергии, что может привести к непреднамеренным разрушительным последствиям. Несомненно, экономический кризис, с необходимостью снизить затраты и эффективно сбалансировать деятельность в краткосрочном и долгосрочном периодах, дает лидирующим компаниям большую возможность пересмотреть комбинацию денежных и нематериальных стимулов, которая будет действовать на благо компании лучше всего во время спада и вне его.

( Читать дальше )

Сергей Андронов
Manager.bc.

Система немонетарной мотивации все в большей степени влияет на выбор места работы.

В условиях конкурентной борьбы за персонал материальный фактор перестал быть главным инструментом привлечения и удержания персонала, тем более что зарплатные предложения компаний на рынке труда постепенно выравниваются. В таком случае на первый план выходит немонетарная мотивация, использование которой становится все более актуальным.

Деньгами не заманишь? Подбирая персонал в компанию, работодатели подходят к этому вопросу очень серьезно: тщательно отбирают претендентов, устраивая многоуровневые интервью, конкурсы, ассесменты. Но сегодня кандидаты тоже научились делать свой выбор. При поиске работы они так же подробно изучают рынок, сравнивают предложения и выбирают для себя наиболее привлекательные варианты, учитывая не только уровень материального вознаграждения, но и ряд других факторов. Поэтому перед работодателем стоит задача: чем заинтересовать, как привлечь сотрудника в компанию?

( Читать дальше )

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

( Читать дальше )

Сегодня в более трудных экономических условиях российские компании в основном принимают стандартные решения: проводят сокращение персонала, перевод на 4-дневную рабочую неделю, полное сокращение бюджета на обучение, прекращают внедрение новых технологий, в том числе и управленческих, сокращают НИОКР.

( Читать дальше )

Многие уже не понаслышке познакомились с реалиями кризисного периода. Однако, решая задачи финансовой оптимизации деятельности, не стоит забывать о мотивации персонала к дальнейшему труду.

( Читать дальше ) death note музыка скачать

Напряженный рабочий график и частые стрессы подрывают психическое здоровье сотрудников и снижают работоспособность. Спасти ситуацию могут специальные комнаты психоразгрузки, где утомившиеся офисные работники выпустят пар, расслабятся и восстановят душевные силы.

( Читать дальше )

Д. Горячева, кандидат психологических наук,
фирма «Роэл Консалтинг»,
Российская консультационная группа
«Один в поле не воин». Особенно на поле реформ и инноваций. Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Как создать такую команду? Что делать, когда общее понимание целей и задач есть, а согласованная работа не получается?
«Единомышленники» — это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение.
Единство взглядов на производственные цели и задачи представляется на первый взгляд очевидным («если мы вместе работаем, значит знаем зачем это делаем»). Однако практика показывает, что 30 членов команды назовут приблизительно 15 различных целей вместо 5-6, то есть единство в этом случае выглядит весьма относительным.

( Читать дальше )

РефератстатьиСтивенаБергласа“Chronic Time Abuse”, (Steven Berglas, Harvard Business Review, июнь2004)
Что за новая болезнь эта «хроническая временная зависимость»? Многие даже не подозревают о ее существовании, хотя людей, страдающих этим странным заболеванием, можно обнаружить едва ли не в каждом офисе. Любой, кто сталкивался с «времяголиками», будь то хронические тянульщики, постоянно откладывающие выполнение поставленных задач, или, наоборот, люди с навязчивым стремлением выполнить всю работу за несколько недель до назначенного срока, знает, насколько разрушительными они могут быть для психологического климата организации и для ее оперативной эффективности. Однако уроки по «управлению временем» (time management) вряд ли помогут таким сотрудникам. Стивен Берглас, практикующий психолог и executive coach, утверждает в своей статье в июньском Harvard Business Review, что подлинная «времезависимость» развивается из внутреннего психологического конфликта, который не под силу разрешить ни преподавателю, ни менеджеру. Ведь «времяголик» находится в конфликте не со временем, а со своей собственной болезненной самооценкой и подсознательным страхом перед мнением другого.

( Читать дальше )

Наталья Петрова,
тренер-консультант
www.nataliapetrova.ru


У каждого современного руководителя стиль управления имеет некую персональную историю, длина которой укладывается в 18 лет, прошедшие с начала перестройки. Бизнес за это время развивался очень различными путями и востребовал разные стили управления, поэтому сегодня интересно понять, каким образом сформировался стиль управления упешных руководителей разных рангов, в чем он состоит — и почему они считают его эффективным и современным? Об этом мы беседовали с тремя моими партнерами: Галиной Суховой, руководителем Службы продаж карточных услуг компании «Комстар», Сергеем Давыдовым, заместитель Генерального директора по маркетингу ООО «Фор Медиа» и начальником департамента качества одного из ликероводочных заводов по имени Владимир, который в силу строгой политикой руководства в области служебной и коммерческой тайны, пожелал остаться инкогнито.

( Читать дальше )