Как заставить стратегию работать напрямую? / Стратегический менеджмент / OrgWheel

Как заставить стратегию работать напрямую?

Даже самая лучшая стратегия ничего не стоит, если она не выполняется надлежащим образом, в первую очередь вашими работниками, которые ежедневно общаются с клиентами. К сожалению, сотрудники чаще всего подчиняются стратегии, которую разработали другие люди, которую они, возможно, не понимают, и поэтому, не чувствуют ответственности за нее. В действительности, если верить Роберту Каплану (Robert Kaplan) и Дэвиду Нортону (David Norton), основателям Balanced Scorecard, только 5% всех сотрудников понимают стратегию их компании. Таким образом, успешное исполнение стратегии становится невозможным. Так, как вы можете помочь своим сотрудникам, работающим напрямую с клиентами, не только понимать, но и быть ответственными за выполнение стратегии?

Что говорят эксперты?

Традиционно, существует четкое разделение между процессами разработки и исполнения стратегии. Стратегия разрабатывается небольшой группой руководителей, а затем проходит через всю организацию и реализовывается. По словам Нилоферы Мерчент (Nilofer Merchant), автора книги «TheNewHow: CreatingBusinessSolutionsThroughCollaborativeStrategy», основателя и генерального директора Rubicon Consulting, это разделение часто является причиной неудовлетворительных результатов. Мерчент рекомендует перенести процесс разработки стратегии из зала заседаний, и собрать вместе всех сотрудников компании, независимо от уровня, чтобы принимать решения о будущем компании. «Необходимо задействовать всю компанию, но не после, а во время принятия решений», — говорит Мерчент. Тем не менее, многие компании не готовы к такому подходу, и решения в них по-прежнему принимает верхушка руководства, а после решения объявляются остальным сотрудникам. Для менеджеров в таких компаниях остро стоит вопрос о том, как объединить всех сотрудников вокруг чей-то идеи.

1.      Общение и уточнение

Мерчент говорит, что, если сотрудники участвуют в процессе создания стратегии, они тем самым уже оказываются «в доле», и процесс реализации в будущем упрощается. Если это невозможно, то стратегия все равно должна быть связана со всей организацией. Руководители должны передать стратегию своим сотрудникам таким образом, чтобы она была реальной в достижении, приемлема для компании и представляла бы ценность для клиента. Каждый руководитель будет разрабатывать свой уникальный подход к этому. Роберт Симмонс (Robert Simons), профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса и автор выходящей книги «Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution» предлагает использовать наглядные пособия, такие, как «стратегические карты» («strategy maps»), которые помогут сотрудникам увидеть, каким образом компания собирается достигнуть поставленной цели.

Стратегическое планирование всегда должно сопровождаться какими-либо измерениями, которые помогут сотрудникам взять на себя ответственность за свои роли в процессе осуществления стратегии. Сообщение должно быть двойным: то, чего мы собираемся достичь и, как мы измерим достигнутый результат. Конечно, некоторые должности будут более тесно связаны с исполнением стратегии, чем другие. К примеру, торговому представителю легче понять, каким образом стратегия влияет на его работу, чем клерку, работающему с дебиторской задолженностью. Тем не менее, все работники должны быть вовлечены в процесс реализации стратегии. «Стратегия — это теория о том, как создать полезность для клиентов», — говорит Симмонс. И это обязанность руководителей объяснить эту теорию сотрудникам и помочь им включиться в рабочий процесс, независимо от того, насколько близко они работают с клиентами.

2.      Не навязывайте

«Руководители часто неправильно определяют то, как должна выполняться стратегия», — говорит Мерчент. Руководители и менеджеры могут поставить цели, но они не должны диктовать сотрудникам, как достигать их. Конкретика облегчает задачи сотрудников, работающих с клиентами, однако она лишает их возможности думать и уменьшает чувство собственной значимости. «Пусть люди сами думают, как достигнуть цели», — утверждает Мерчент. Спросите этих самых сотрудников: Как мы можем достичь поставленных целей? Этот вопрос, скорее всего, откроет перед руководителями новые подходы к исполнению стратегии. «Часто лучшие стратегии создаются не верхушкой руководства», — отмечает Саймонс. У персонала, работающего с клиентами, могут быть и свои идеи. «Новые идеи появляются под давлением решить проблемы клиентов», говорит Саймонс.

3.      Используйте систему ценностей, чтобы руководить исполнением поручений

Так как, вы теперь не навязываете персоналу, что именно они должны делать, вам остается только опираться на систему ценностей вашей компании, которая поможет руководить их решениями и действиями. Люди в компании принимают по тысяче решений в день: торговый представитель решает, совершать ли сделку с крупным клиентом; ваш исследователь решает, усовершенствовать выпускаемый компанией продукт или нет. Невозможно разработать стратегию, которая охватывала бы все эти решения. По словам Саймонса, здесь в игру вступает система ценностей. Она руководит действиями сотрудников и помогает сделать нелегкий выбор, особенно когда интересы сотрудника, клиента и акционера противоречат друг другу.

Система ценностей передается с помощью рассказов и историй. «Если менеджер не может рассказать о том, как влияет система ценностей компании на его работу, значит, эта система не важна», — говорит Саймонс. Вспомните истории о сотрудниках, которым система ценностей компании помогала в принятии трудных решений, а затем по возможности — во время совещания персонала или перерыва, или еженедельных слетов — расскажите их.

Как поступать с теми, кто не согласен

Даже если вы сделаете все вышеперечисленное, то, возможно, и даже вероятно, что некоторые сотрудники будут не согласны с принятыми решениями. Они будут думать, что руководители сделали неправильный выбор. Если это произойдет, прислушайтесь. «За каждой провальной стратегией стоят люди, которые выражали свое несогласие», — утверждает Саймонс. Это забота менеджеров, чтобы плохие новости достигли верхушки руководства. Саймонс считает, что как только руководители обсудили какую-либо проблему, люди должны включаться в исполнение стратегии, уже независимо от своего мнения.

Что вы должны запомнить

Вам необходимо:

• По возможности вовлекать сотрудников в процесс разработки стратегии;
• Делиться историями о сотрудниках, использовавших систему ценностей компании для принятия решений;
• Спрашивать, как можно достичь поставленных целей; Информер проверить тиц и пр сайта, проверка pagerank на сайт.

Вы не должны:

• Давать чересчур конкретные приказы по поводу исполнения стратегии;
• Внедрять стратегию без объяснений об измерении результатов;
• Игнорировать возражения сотрудников;

Making Your Strategy Work on the Frontline

10:23 AM Thursday June 24, 2010

by Amy Gallo

blogs.hbr.org/hmu/2010/06/making-your-strategy-work-on-t.html